信息技术环境下如何再造高等教育组织机构
尚俊杰
《光明日报》（ 2014年04月29日13 版）
著
名管理学家德鲁克1992年在《哈佛商业评论》发表的《组织化的新社会》一文中曾讲到：自二战以来的50年里，从来没有哪个组织中出现过像美国军队那样彻底的变化。军服未改，军衔依旧，但武器装备却发生了根本性的变化。军事观念和概念的变化则更加激烈，与此类似的还有武装部队的组织结构、指挥结构、单位隶属关系和职责。简而言之，美军的变化是从装备，到观念，再到组织结构，是一个全方位的变化。
而在教育领域，装备可以说是发生了根本性的变化，而教学观念虽然也发生了变化，但是远不如装备变化那样激烈，至于组织结构的变化，除了网络教育学院以外，作为教育主体的基础教育和高等教育则很少发生。
不过，就像生产力决定生产关系一样，随着信息技术的深化应用，教育生产力也必将改变教育生产关系，教育领域的从装备到观念到组织结构的全方位变化可能也会陆续出现。著名管理学家本尼斯在《领导者》一书中曾经讲到：有些技术变革，特别是计算机和通讯领域的技术变革，或许会彻底颠覆传统的组织设计方式。德鲁克1988年发表在《哈佛商业评论》上的《新型组织的到来》一文中也提到：迄今为止，大多数人使用计算机只是为了能更快地完成他们从前所做的工作——数据的快速处理。但是，一旦公司迈出了从数据转向信息的第一步，那么它的决策程序、管理结构甚至工作方式都将发生转变。
组织要专注于核心业务
回顾高等教育这些年的组织机构的变革，其中“高校后勤社会化”基本得到了社会各界的认可，并在实践中取得了较好的效果。过去的高校就像一个小社会，还包括了食堂、宿舍、商店、澡堂、理发店等服务机构。随着时间推移和观念转变，很多学校逐步开始将后勤交给了社会，比如有的高校将食堂外包，有的高校将水电安保等物业外包给专门的物业公司。目前后勤社会化得到了大力推广，就连一些军队院校也开始进行后勤社会化改革，学校食堂向社会进行招标，采用新的管理和经营模式，据说效果良好。
之所以实行高校后勤社会化改革，其中一个重要的原因就是“组织要专注于核心业务”，这是管理学中的一个重要理念，也是许多企业在经历惨痛的失败以后总结出来的经验。
八佰伴公司曾经是日本最大的百货公司之一，在上世纪90年代的鼎盛时期，八佰伴在全球16个国家拥有400多家百货公司，但是在1997年宣布破产了。破产的原因当然有很多，其中一个比较重要的原因是八佰伴后来要“多元化”发展，逐渐偏离了自己赖以起家的百货和超市的主业，而开始大力发展地产、食品等其他行业，因为扩张速度太快，资金压力巨大，随着金融风暴的冲击，最终走向了破产的道路。
这样的例子其实很多，它提醒我们，不管是组织还是个人，都必须“有所为，有所不为”，都必须专注于核心业务，才能取得成功。
进入新世纪以来，因为市场竞争更加激烈，所以企业更加注重打造核心竞争力，也更加注重社会分工，不仅仅是需要专注于某项核心业务领域，就是在一个单一业务领域中，也会将工作的各个流程进行分析，将一些对自身不重要的、非自己擅长流程外包给了其他企业。比如，对于苹果公司来说，他们只是专注于设计过程，而将制造过程外包给了富士康。当然，对于富士康来说，他们也是专注于制作过程，而不一定要涉足手机设计业务。
为什么要外包呢？因为可以借此降低运营成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。比如，一个生产啤酒的企业，可以聘用外部运输公司来运输，也可以自己建立一个运输车队，但是如果自建车队，因为它本身在该领域并无经验，导致管理不善，因为管理不善，可能运输成本会更高。而如果聘用外部运输公司，不仅可以降低成本，也不会背上沉重的人力负担。
对于企业如此，对于高校亦是如此，核心业务是教学和科研，所以高校应该集中全部精力来做好教学科研，至于物业等后勤，虽然对高校的发展起着重要的支撑作用，但是客观上来说，并不属于核心业务，而且像餐厅、物业、车队等等也不是高校所擅长的业务，所以要逐步“外包”给社会企业，这样高校可以将有限的人力资源更多地投向教学科研。
MOOC
带来的新机遇
高校后勤社会化改革算是一个重要的组织结构变革，接下来还能进行什么变革呢？或许MOOC给我们带来了新的机遇。
近两年来，MOOC（massive open online course，大规模在线开放课程，又称慕课）在全世界开始流行，成千上万甚至是十几万人一起学习一门课程，大规模协作改变一切，课程组织、教学、考核等模式都产生了巨大的变化，也对世界各国的高等教育产生了重要的影响。许多国家和地区的顶级大学都纷纷宣布加入MOOC行列。比如斯坦福大学牵头推出了MOOC网站Coursera，哈佛大学和麻省理工学院宣布推出MOOC网站edX，北京大学、清华大学、香港大学等许多亚洲知名高校也宣布加入edX或者Coursera，或者自己建立MOOC网站。
在MOOC的发展浪潮下，有人担心MOOC会颠覆传统的高等教育，笔者虽然不认同此观点，但是认为MOOC一定会对传统高等教育带来严峻的挑战，据说Coursera上已经有几门课程得到了美国大学理事会的认可，学生在网站上花很少的钱就可以得到学分证书，并可以替代大学里面相对昂贵的学分课程。如果越来越多的MOOC课程得到了大学的认可，会对普通高校产生什么影响呢？
不过凡事都是相辅相成的，MOOC在对高等教育造成挑战的同时，也给高等教育改革带来了新的发展机遇，在组织机构变革方面或许也带来了新的启示。
“非核心教学”社会化
借鉴高校后勤社会化改革的经验，我们是否可以将高校中的一些“非核心教学”业务社会化呢？
当然，就高校来说，所有的教学业务都应该算是核心业务，不存在主次之分，但是客观地来说，也要分别考虑。比如，对于一个医学院来说，病理、临床等应该算是核心教学业务，但是目前高校特别注重通识教育，因此医学院的学生也需要学习公共英语、公共语文等公共基础课，包括一些艺术等人文素养的公共选修课，可是由谁来开设这些课程呢？
对于一个学科门类比较齐全的综合性大学，一般可以由各个学科的教师来兼任这些公共必修和选修课教师。而对于像医科、工科等专业性比较强的大学来说，一般会成立一个公共基础教学部或类似的机构，该机构专门负责开设公共必修课和选修课。
这样表面看起来没有问题，但是大家仔细想一想，在这些基础教学部任职的教师在个人专业发展方面可能存在问题，因为他们往往需要耗费大量时间讲授大量的重复性课程，很难有时间在某一个学术方向上进行深入研究。如果这是教学型大学还好一些，如果在一个研究型大学，那么是非常麻烦的。比如，在一个医科大学讲授艺术的教师，因为艺术在该校是一个边缘的学科，所以该老师在专业发展方面就存在很大的限制。
当然，过去很难有比较好的解决方法，但是现在是否可以利用MOOC等方式将这些学校的“‘非核心’教学业务社会化呢”？比如，这些院校就不再设立专门的基础教学部，或者只留下少数相对重要的学科教师，而是让学生通过MOOC网站学习相关基础课，或者几个高校一起开设某门选修课，一位教师在某个高校主讲，其他学校选修的同学同步通过网络听课呢？
这样做的好处是解决了基础教学部教师的专业发展问题，节省了人力资本；就教学效果来说，也许有人担心比不上面授效果，但是如果真的投入巨资精心制作的话，或许视频课件效果会比面授效果还好；此外，因为任何高校的基础教学部人数都不可能太多，不可能面面俱到地开出学生期望的各种选修课，但是，通过这种方式可以开设以往开不出来或开不好的选修课。事实上，已经有许多高校进行了尝试，开设了一批职业发展规划等素质教育课程。也有专门公司在提供这种服务，他们会提供软硬件平台、视频课件、教学过程等一条龙服务，高校只是安排学生在线选修课程，并通过学校组织的考试，即可获得相应学分。比如尔雅通识课已经在市场上得到了一定认可。
这样做的坏处可能是对基础教学部现有的教师存在影响，不过，我们可以分步慢慢实施，通过政策引导未来的学生就业方向，逐步减少基础教学部的专职教师数量。
事实上，如果真的这样改进，对这些讲公共基础课的老师未必就是一件坏事情，因为对于那些特别喜欢讲课的老师来说，可以利用这种方式给更多的人讲课，体会更多的成就感。甚至部分公共课教师可以成立专门的课程公司，在社会资本的介入下，精心打造优质的公共基础课，为其他高校师生提供课程“外包”服务，从而收到良好的社会效益和经济效益。
结语
事实上，除了非核心教学社会化的改革以外，高校在组织结构方面还可以顺应信息技术进行更多的变革，比如依据信息的流程变革重新调整和整合各个处室的工作。美国教育部在2010年发布的《国家教育技术计划》中提到，要想使得教育生产力像企业生产力一样显著提高，就需要进行由技术支持的重大结构性变革，而不是进化式的小修小补。在备受各界推崇的《第三次工业革命》一书中也有一章专门探讨教育，其中讲到，第三次工业革命需要大批创新型人才，所以需要一批全新机制的教育机构。这些都启发我们，在信息技术已经对许多行业造成翻天覆地变化的时候，对于高等教育，或许我们真的可以考虑如何顺应技术发展进行组织机构变革，从而理顺机制，更好地促进教学效率和教学质量的提升，促进教育革命的真正发生。
（作者系北京大学教育学院副院长，教育技术系主任）
